半岛·体育中国官方网SaaS从0到N：产品规划7大策略5000字长文做SaaS产品也一样，如果一开始没有对“如何获胜”进行深入的思考，那么就很容易走到错误的方向。

　　SaaS战略决定了SaaS公司的定位和方向，商业化策略则决定了SaaS公司的盈利能力，这两者都是SaaS产品成功的基础和保障。

　　有一些产品规划策略，在SaaS产品的各个阶段，都需要慎重对待。我把这些策略称之为核心策略。包括：

　　从本质上来，SaaS是用“新的产品”去替换“老的产品”，即“新供应”，这就决定了，好的产品以及配套的服务，永远是SaaS的核心竞争力。

　　对于企业来说，上线一个管理系统的成本很高。以我曾经负责的一个千万级项目为例，实施成本至少是产品购买成本的5倍，这还没有计算企业自己投入的人力成本。

　　因此，为什么中国SaaS在移动互联网时代才真正崛起，就是因为传统软件在移动互联网时代的用户体验实在太糟糕了，这才让SaaS“新增”的价值，有可能超过替换传统软件的成本。

　　如果只是更好的满足了客户需求，比如更贴合客户需求的功能、极致的用户体验等，但如果不能实现低成本、规模化扩张，就算不上好的SaaS产品。

　　标准化意味着较高的毛利率。以上市SaaS公司微盟为例，在2021年上半年，其SaaS订阅收入与增值服务收入毛利率高达79.2%。

　　同时半岛体育，标准化也意味着上线过程更简单，投入人员更少，上线速度更快，扩张边际成本更低，更有利于规模化。

　　当然，从本质上来说，每个客户都是独一无二的，特别是大企业，个性化需求更是难以妥协。即便是Salesforce，虽然有强大的无代码配置能力，项目交付仍然避免不了代码级开发。

　　因此，我个人建议，对于中小企业，应该维持100%的标准化交付；而对于大型企业，可以有不超过20%的定制化，但是必须和标准化功能相互隔离，并尽可能在未来重新纳入标准化范围。

　　一方面，在传统软件时代，企业更强调“管理出效应”，对员工的赋能和激励相对较少；另一方面，传统软件重实施，可以在上线前，通过二次开发弥补产品的缺陷。

　　但是在SaaS时代，企业越来越注重提高员工效率、激发员工活力。同时，由于不支持大规模二次开发，这就意味着产品的缺陷很难在短期内得到修复。如果产品不做到极致，除了用户会抱怨，还可能导致客户放弃续费。

　　对于大部分初创期SaaS公司，资源都是有限的。这个资源既包括资金、优秀的产品经理，也包括初创团队的注意力。因此，聚焦于一个单点场景，围绕这个场景把功能做到极致半岛体育，是SaaS产品规划的第三个策略。

　　即便渡过了0到1的阶段，也建议SaaS公司在拓展新的产品边界时，采用单点突破的思路。通过一个一个强力的单点，最终构成公司的产品矩阵。

　　起因是不少中型企业客户提出，希望我们能够提供财务核算模块。由于和订单管理系统天然集成，一方面方便了财务核算，另一方面也便于财务到业务的追溯。

　　其一是考虑到财务模块的建设需要巨大的投入，而传统财务软件其实是相当成熟的产品。即便最终替换了传统财务软件，考虑到不小的替换成本半岛体育，客户获得的新价值也远低于公司的投入，

　　其二在于客户选择我们的原因并不是为了方便财务部门的工作，更多是为了实现移动抄单，以及对销售人员的移动化管理。在产品初期，把拳头产品打造得足够好，远远好过对次要功能进行扩展。

　　对于那些不懂得单点突破，轻率全面铺开的创业公司，最终的结果可能就是SaaS产品充斥着一大堆欠缺价值的功能。它们除了占用大量资源，也会导致后续的产品迭代和扩展受到不必要的钳制。

　　原因在于，如果每一次功能迭代都只考虑眼下的需求，那么就很可能出现前期上线的功能，在后期需要大改、甚至废弃重做。即我常说的，做“改法”和做“减法”。

　　不同于内部B端产品，SaaS产品的迭代非常消耗研发资源。根据我的经验，满足同样范围的需求，SaaS研发资源的投入是内部B端产品的3到7倍。

　　因此，长远规划的目的，就是多做‘加法’，少做‘减法’和‘改法’。从而节约宝贵的研发资源，加快产品迭代速度。

　　要实现这一点，除了要求产品经理具备一定的规划能力，也要求产品经理对市场存在敬畏心：即承认自己规划的某些功能，可能在很长一段时间内都不会被使用。因此，每一个计划开发的功能，都需要对应“明确被提出来的需求”。同时，和技术架构师仔细沟通对未来的规划，提前在技术架构上做好准备也非常重要。

　　即产品的0到1阶段。在这个阶段，已经完成最小可用产品的研发，并投入市场以确认能满足用户需求。

　　即产品的1到N阶段。在这个阶段，产品已经得到用户的认可，我们需要迅速扩大销售规模，以确认产品具有广阔的市场空间。

　　在原型阶段，最重要的工作是制定好市场战略、产品战略和运营战略。回答包括我们服务谁？解决什么问题？用哪种产品形态？提供哪些服务？等一系列问题。

　　对于针对中小企业的SaaS产品，我们需要找到一批用户来验证我们的想法，并且通过免费试用等方式，让用户和我们一起进行产品共创。

　　对于针对大企业的SaaS产品，建议找一家标杆客户，以他们为原型来研发产品。原因在于，B端软件的本质是管理理念和管理方法，和标杆客户共创会让我们具有更高的起点。

　　有人可能会认为，产品还没有出来就去找用户，会不会太着急。但实际上，在原型阶段如果不和客户充分沟通，那么后期的返工将是大概率事件。

　　在MVP阶段，我们已经正式推出了产品，并获得了第一批付费用户。但是产品往往还需要打磨，因此我们需要建设好需求管理机制。

　　首先建议产品经理每个月要固定去现场调研。因为只有在一线，才能看到用户最真实的使用状态，并切身感受到他们的抱怨。实际上，我一直把现场调研作为产品经理的月度KPI。

　　其次建议产品经理建设自己的核心用户群体。比如我做产品经理时，就会亲自维护10个核心用户，响应他们的需求，直接为他们服务。当然，核心用户需要是企业的核心人员或者决策层，这样他们才更有可能提出宝贵的意见。

　　通过这个页面，一方面，其他部门可以很方便的给产品经理提交客户的需求；另一方面，也方便产品经理维护需求处理的状态。如果是合理的需求，产品经理需要标记后期的计划；如果是不合理的需求，则需要说明不合理的原因。

　　其次，我们需要对需求进行排序。除了按照提出需求的客户数量、客户重要性等常规方法，我们还需要评估需求与产品核心功能的关系，以及需求对于客户的价值。

　　原则上，早期的所有功能迭代，都应该围绕着产品核心功能。“不断增强核心功能的竞争力”，是MVP阶段的重要策略。

　　而只需要问一下你的核心用户“是否愿意为该功能付费”，就可以很容易得到客户对该需求的价值评估。

　　随着产品和市场的不断推进，一方面，我们已经围绕着核心功能，打造了有竞争力的产品；另一方面，我们也在一个细分领域站稳了脚跟，并且获得了一定收入。

　　但是，公司的销售规模仍然相对有限（根据我的观察，此时年销售收入往往不超过2000万）。因此，我们还需要进一步扩大销售规模，证明公司具备规模化潜力。

　　比较稳妥的扩张方式，应该尽量围绕自身的核心竞争力和资源，进行相关多元化。包括挖掘现有客户群体的需求，增加新的产品，比如从用户行为数据分析产品，到数字化营销产品；或者为现有产品寻找新的客户，比如从快消品经销商，扩张到快消品品牌商。值得一提的是，为了降低产品的复杂度，面对不同类型的客户，可能需要划分出独立的产品线。

　　商业化策略决定了SaaS公司的盈利能力。盈利是企业价值的试金石，只有规模但不具备盈利能力的公司，最终也会被市场淘汰。关于商业化策略，请点击查看我的原创《SaaS盈利的逻辑》。

　　另外，在进行市场拓展时，我们还必须考虑竞争对手的情况。一个市场再大，如果已经有强大的竞争对手，那么进入都需要小心谨慎；而另一个市场虽然较小，但我们却拥有独特的核心资源，那么也可以考虑进入。关于竞争策略，我后续会专门写一篇文章进行阐述。

　　策略一：从传统软件薄弱的点切入。原因是需要满足价值公式：新产品价值 旧产品价值 + 替换成本。

　　策略三：单点突破。只有SaaS产品做到极致，才能保证产品的核心竞争力。同时，聚焦单点，也可以避免分散SaaS公司的早期资源。

　　策略四：长远规划。SaaS产品的研发投入非常巨大，通过长远规划，可以有效避免做“减法”和“改法”，从而节省宝贵的研发资源，加快产品迭代速度。

　　策略五：原型阶段策略。在原型阶段，我们应该尽早找到第一批种子用户，通过和他们进行产品共创，从而少走弯路。

　　策略六：MVP阶段策略。在MVP阶段，我们需要建设好需求管理机制，除了通过直接和间接渠道尽可能获取客户需求，我们还需要坚守围绕产品核心功能进行迭代的策略。

　　策略七：PMF阶段策略。我们应该尽量围绕自身的核心竞争力和资源，从一纵一横两个方向扩大市场规模。具体策略包括挖掘现有客户群体的需求，增加新的产品；或者为现有产品寻找新的客户群体。