半岛·体育中国官方网站平台登陆战略选择总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

　　1.一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大规模，实现成长。

　　（1）纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

　　B.后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。

　　⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。T

　　②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。事后

　　②开发小众市场，目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。

　　④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得独特竞争优势，那么实施市场渗透是比较容易的。S

　　原因：①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。

　　②市场开发往往与产品改进结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，将其引入到民用市场。

　　企业对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法，如提供不同尺寸和不同颜色的产品，使用不同的包装。

　　这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多元化和不相关多元化。这一战略方向可以从密集型战略类型中分离出来。

　　②企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

　　稳定战略，维持战略，指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

　　采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

　　●外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境。

　　●容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

　　③削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产等；缩小分部和职能部门的规模。生产方面

　　②财政和财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券等。

　　①机制变革。包括：调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等。整体

　　②调整营销策略。在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；加强销售攻势和广告宣传等。

　　1.外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。以企业组织形态取代市场组织形态。

　　2.内部发展（新建）指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。以市场组织形态取代企业组织形态。

　　内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。

　　对于许多企业来说，特别是对那些产品需要高科技设计或制造产品的企业，内部发展已经成为主要的战略发展方式。

　　③企业从一开始就缺乏规模经济或经验曲线）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。进入成本可能会比较低。

　　【知识点】企业战略联盟竞争——合作竞争。其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。1.基本特征

　　（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：①相互往来的平等性。遵循自愿互利原则。②合作关系的长期性。③整体利益的互补性。④组织形式的开放性。

　　关系比较松散，如果管控不到位，可能导致并购战略与新建战略各自的缺点在联盟中表现出来。因此，怎样订立联盟以及管理联盟半岛bandao体育，是战略联盟能否实现预期目标的关键。●建立联盟之前的“成文”的协议●建立联盟之后的“不成文”的信任

　　信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。

　　【知识点】业务单位战略★★★业务单位战略，也称竞争战略，涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理的主要任务是将公司战略具体化。

　　【知识点】基本竞争战略三种具有内部一致性的基本竞争战略：●成本领先战略（cost leadership strategy）

　　把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。●应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。●不仅仅获得短期成本优势或者仅仅是削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。

　　标准化的产品，产品难以实现差异化；（2）资源和能力。（生产要素——要素联系的过程、管理）①规模经济。

　　（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。

　　供，技术（2）产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。

　　特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。1.采用差异化战略的优势——————五力模型（1）形成进入障碍，特色—————潜在进入者的威胁

　　营销能力；④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

　　某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。1.采用集中化战略的优势（1）成本领先和差异化战略抵御产业

　　大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。2.集中化战略的实施条件（4）企业

　　资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。（3）在目标市场上，没有其他

　　1.成本领先战略●低价低值战略（途径1）：低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其是在面对收入水平较低的消费群体。途径1可以看成是一种集中成本领先战略。

　　●低价战略（途径2）：企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。

　　特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。是一种集中差异化战略。

　　为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势：（1）提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因

　　规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。（2）高质量产品的经验累积降低成本的速度比低质量产品快。因

　　生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。4.失败的战略●途径6提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。

　　●途径7是比途径6更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。除非企业处于垄断的地位，否则不可能维持这样的战略。

　　●途径8在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值，这同样是一种危险的战略，虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能持久的，因为有竞争对手提供的优质产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的优劣。

　　【知识点】中小企业竞争战略（掌握）零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体。（一）零散产业中的竞争战略

　　产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。由很多中、小型企业构成，如一些传统服务业——快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。●原因●应对

　　政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额（导入期）等因素，也是导致产业零散的原因。2.零散产业的战略选择。可分为以下三类：（1）克服零散——获得成本优势。

　　新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现，或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。从战略制定的观点看，新兴产业的

　　基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。1.新兴产业内部结构的共同特征。（1）技术的不确定性。

　　从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面，其根源还在于前述的产业本身的结构特征。（1）专有技术选择、获取与应用的困难。

　　胆略与能力。上述障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定、不稳定的产品质量、缺乏产品或技术标准，以及难以避免的早期高成本等产业特征。障碍与风险 VS 机遇

　　内外兼顾（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。规模、技术和竞争的变化。

　　内弱外强当下列基本情况具备时半岛bandao体育，早期进入是适当的：④早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。

　　学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。①企业的形象和声望对

　　顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益。而在下列情况下，早期进入将是非常危险的：①早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临

　　高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。③技术变化使

　　【知识点】蓝海战略（掌握）欧洲工商管理学院W.钱·金、勒妮·莫博涅2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》。（一）蓝海战略的内涵

　　“价值创新”是蓝海战略的基石。力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现

　　目的（不具体）相同·红海思维：固守产业边界，一心成为最优。·蓝海观点：不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。脑洞大开！

　　红海思维：固守广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。

　　选择目标市场之后，下一步市场定位。识别目标市场中的客户的需求。（区别同行的类似产品）市场定位的主要方法：

　　根据属性和利益定位；根据价格和质量定位；根据用途定位；根据使用者定位；根据产品档次定位；根据竞争局势定位；以及各种方法组合定位等。

　　事后⑤即便产品开发获得成功，但是由于被竞争者“模仿”并加以创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。

　　线上和线下两种类型。●线上渠道通常指网络上的渠道，通过网上商城或其他网络方法传播产品、服务等；●线下渠道是指通过面对面或其他非网络方法交易或传播产品和服务等。

　　【知识点】研究与开发战略研发：组织层面的企业创新，为企业战略服务。目的在于改良产品或改良流程。

　　“需求拉动”，市场新需求拉动创新，研发与营销的协调很重要。“技术推动”，即创新来自发明的应用。不考虑顾客的需要。

　　企业研发战略至少存在三种定位。1.成为向市场推出新技术产品的企业。这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略，但风险较大。

　　2.成为成功产品的创新模仿者。启动风险和成本最小。开发类似的产品。企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。

　　3.成为成功产品的低成本生产者。通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。

　　（4）可见性。指生产运营流程为客户所见的程度。可见性高（服务型行业）—员工技巧要求高—单位成本较高。

　　“产能”是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求过程。产能计划的目标就是使这种差距最小化。企业可以通过以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料；增加员工或机器的数量；增加轮班的次数或增添其他生产设备。

　　时间、质量和数量上的需求，无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。采用JIT时，配送到生产现场的部件和材料正如生产所需，企业不会为防止发生配送延迟的情况而储备材料和部件。

　　（3）无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法。

　　【知识点】采购战略采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。采购的任务在于：识别潜在供应商；对潜在供应商进行评价；招标；报价；对价格及支付事项进行谈判；下订单；跟踪已下达的订单；检查进货，以及对供应商付款。

　　【知识点】人力资源战略（一）人力资源战略的作用阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述：它是取得、开发、管理和激发企业关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。

　　业务计划是总体规划的展开和具体化。这些业务计划的实施应能保证总体规划目标的实现。人力资源规划的步骤如下：（1）调查

　　（2）有必要给企业注入新鲜血液。但是，应认识到外部招聘的人员可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。

　　发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。寻找并确认具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本。继任计划的基本要求：

　　通过以下要素来计量绩效：工作的效果、目标的实现程度和达成效率，以及实现目标过程中的资源利用情况。评估可以采用的方法：

　　●对于股权资本筹资，由于经营导入期产品的企业利润微薄，收益很低，甚至亏损，因此风险投资者在其中起很大作用。●留存收益是很多企业唯一的资金来源，需要大量积累，适宜采取不分配或少分配利润的股利分配战略。非要派发，应主要考虑股票股利方式。

　　●继续使用权益融资。最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资，要识别新的权益投资者。●最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票。

　　●经营风险相对降低，可以承担中等财务风险，开始使用负债，可采取相对激进的筹资战略，相对较高的负债率。●具备较强的股利支付能力，稳健的高股利分红政策，提高股利支付率，且以现金股利为主。

　　①高经营风险与高财务风险搭配。很高的总体风险。不符合债权人的要求。这种搭配会因找不到债权人而无法实现。

　　②高经营风险与低财务风险搭配。③低经营风险与高财务风险搭配。中等的总体风险。是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

　　④低经营风险与低财务风险搭配。具有很低的总体风险。权益投资人很难认同，投资资本报酬率和财务杠杆都较低，权益报酬率也不会高。是理想的收购目标，不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。综上所述，经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应采用不同的财务战略。

　　企业市场价值＝企业占用资本（投资资本）＋企业市场增加值市场增加值＝企业资本市场价值－企业占用资本（投资资本）

　　企业的市场增加值与经济增加值（即经济利润）有联系：经济增加值是分年计量的，而市场增加值是预期各年经济增加值的现值。

　　【结论】根据企业市场增加值的计算公式可知，影响企业市场增加值的因素有三个：（1）投资资本回报率；（2）资本成本（指的是加权平均资本成本）；

　　在资产周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变（目前经营效率和财务政策不变）并且不增发和回购股份的情况下：

　　（1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；（2）如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：

　　〔途径1〕提高可持续增长率，包括提高经营效率（提高利润率和周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销售增长率靠拢；

　　减损型现金剩余（第三象限）首选的战略是提高投资资本回报率，途径有：（1）提高税后经营利润率；（2）提高经营资产周转率。

　　减损型现金短缺（第四象限）（1）如果盈利能力低是本公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售。

　　【知识点】企业国际化经营动因这些理论和主张的研究无非也是沿着两个基本主要思路：一是国际生产要素的组合；二是国际化经营所面临的市场特征（特别是寡头垄断市场特征）半岛bandao体育。

　　一般地讲，市场不完全可以表现为4种类型：①产品和生产要素市场不完全；②由规模经济导致的市场不完全；③由政府干预引起的市场不完全；④税赋与关税引起的市场不完全。

　　区位理论认为，市场不完全性不仅存在于一国市场上，同样存在于国际市场上。国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在着不同的差异。如果国外市场这些差异为准备投资的一国企业带来了有利的条件，企业就会发生对外直接投资。影响区位优势的主要因素有生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境等。

　　企业的各种优势最终体现在产品上。随着产品生命周期阶段的变化，企业产品生产的地域也会从一个国家转移到另一个国家，以寻求最佳的区位优势，获得自己的竞争优势。

　　内部化理论与垄断优势理论的区别在于，内部化并不是给予企业特殊优势的这种财产本身，而是指财产的内部化过程给了跨国企业以特有的优势。降低交易成本。

　　国际生产折中理论，又称国际生产综合理论。1976年，英国里丁大学教授邓宁首次提出了综合理论学说。邓宁的国际生产综合理论可以概括为一个简单的公式：

　　1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为解释发达国家间的对向或交叉直接投资。对向直接投资只是国内寡占竞争行为在国际范围内的延伸。

　　解释二战后FDI由寡占行业少数几家公司同一时期成批发生。第一家是进攻性投资，追随者是防御性投资。

　　主要动机（1）寻求市场。最重要的外国直接投资。（2）寻求效率。驱动因素：母经济体生产成本上涨；竞争压力。

　　提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。出口商有许多不同的分销渠道可以选择：经纪人、代理商、制造商的销售代表、出口代理商、批发商、零售商、进口批发商、贸易公司等。这些贸易中介可以从

　　两个方面加以归类和描述：商品所有权和对销售渠道的控制方法。四种组合。（4）出口市场上的定价。针对海外市场一般有4种定价策略。

　　对外股权投资涉及对东道国企业的股权参与，与出口方式相比，是一种控制程度更强、参与程度更大的进入方式。

　　（1）对外证券投资。取得外国证券但不控制企业或参与管理。FDI的前奏、长期计划的一部分、扩大利益。

　　缺点：耗费大量资金；风险可能很高；没有东道国企业的合作与参与，难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避风险能力小于合资企业。

　　非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系，跨国公司通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。

　　一个充分融入价值链的公司中，价值链上述全部环节的活动都在内部完成（内部化），如果活动发生在海外，就产生直接投资。然而，在价值链的所有环节，跨国企业都可以选择以各种非股权形式将活动外部化。

　　国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而

　　在东道国建立制造和营销职能。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。问题是：当地市场要求改变产品时，此战略不合适。重复建设。

　　为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。

　　根据当地需求提供产品和服务（类似差异化战略），并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，在成本压力大的产业中便不适应。同时，过于本土化，可能失控。多国本土化战略

　　标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。为了实施成本领先战略。在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。

　　经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。母公司与子公司、子公司与子公司的

　　关系是双向的；不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。企业采取这种战略，能够运用

　　经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。跨国战略是目前为止被认为是跨国公司的

　　最佳战略选择。这种战略充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。但是，在实践中地区适应性和全球化效率需要的

　　平衡点难以确定，最优平衡是主观的和经常变动的。由于有效执行的困难，跨国战略往往被看成是一种理想化而非现实的形式。跨国战略

　　【知识点】新兴市场的企业战略新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。在这里我们着重阐述在全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。（一）按产业特性配置资源

　　2.评估企业自身的优势资源新兴市场中的大部分本土企业拥有一些资源，这些资源使其在本土市场上具有竞争优势。例如，本土的销售网络、与政府官员有着长期紧密的交往、具有符合当地消费者偏好的特色产品。

　　1.“防御者”。如果企业面临的全球化压力较小，而其拥有的优势资源只适合于本国市场，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。战略定位是利用国内市场的优势防卫。2.“扩张者”。如果企业面临的全球化压力不大，而其自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场。其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。

　　3.“躲闪者”。如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独立性。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。

　　4.“抗衡者”。如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国公司在全球范围内展开正面竞争。其战略定位是通过全球竞争发动进攻。

　　（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。（2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。

　　在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源。例如，移居国外的人就更容易接受产于自己国家的产品。